依据教材版本：
教材主编：丁栋虹
出 版 社：外研社
版  次：2012年版
课程目录：
第一章　咨询原理 2
1.1咨询界定 3
1.2咨询规范 6
1.3咨询学习 8
第二章　咨询定位 11
2.1管理问题 11
2.2管理方法 13
2.3管理境界 15
第三章　咨询产业 19
3.1产业发展 19
3.2产业比较 21
3.3产业实践 24
第四章　咨询抉择 27
4.1咨询流程 27
4.2咨询竞标 32
4.3咨询工具 38
第五章　咨询问题 41
5.1问题层次 42
5.2问题功能 44
5.3问题时间 48
第六章　咨询调查 52
6.1调查资料 52
6.2调查方法 53
6.3数据分析 60
第七章　咨询方案 65
7.1方案创造 65
7.2方案报告 74
7.3方案演示 79
第八章　咨询实施 81
8.1实施领导 81
8.2实施管理 86
8.3实施评价 91

第一章　咨询原理
企业管理咨询这门课程的内容简介：
上篇咨询策略
第1章咨询原理
第2章咨询定位
第3章咨询产业
第4章咨询抉择
下篇咨询方法
第5章咨询问题
第6章咨询调查
第7章咨询方案
第8章咨询实施
学习方法：
1.在学习每一章内容之前，明确学习的目标与要求，做到在学习时心中有数。
2.务必重视对课程中基本概念、基本原理和基本业务的学习，要下足够的功夫，反复思考，力求融会贯通，能够用来解释与解决现实中的咨询问题。
3.注意应用方面的练习，教材中每章的最后都有相关的思考题，通过相关思考题的练习能够达到本课程学习要求的程度。
4.要根据延伸阅读文献，有意识地拓展自己的课外阅读，提高自己对管理咨询本质、方法、工具与思维的理解，增强实践锻炼。
关于考试命题的若干规定：
1."企业管理咨询"课程的考试形式为闭卷笔试，满分100分，60分为及格。考试时间为150分钟。
2.本大纲中各章所规定的基本要求、知识点及知识点下的知识细目，都属于考核的内容。考试命题既要覆盖到章，又要避免面面俱到。要注意突出课程的重点、章节的重点，加大对重点内容的覆盖度。
3.命题不应有超出大纲中考核知识点范围的题目，考核目标不得高于大纲中所规定的相应的最高能力层次要求。命题应着重考核自学者对基本概念、基本知识和基本理论是否了解或掌握，对基本方法是否会用或熟练。不应出与基本要求不符的偏题或怪题。
4.能力考核中分为"识记"、"理解"、"简单应用"和"综合应用"四个层次，考核不同能力层次的试题在试卷中的分数比例为："识记"占20%左右，"理解"占20%左右，"简单应用"占30%左右，"综合应用"占30%左右。
5.要合理安排试题的难易程度，试题的难度分为"容易"、"较易"、"较难"和"难"四个层次，不同难度的试题在试卷中的分数比例一般为："容易"占20%左右，"较易"占30%左右，"较难"占30%左右，"难"占20%左右。
6.课程考试命题的主要题型为简答题、分析题、综合题等。
第1章学习目标：
1.明确管理咨询的概念与范围界定
2.了解管理咨询的规范及其要求
3.把握咨询学习的导向、方法与设计。
1.1咨询界定
1.1.1咨询理由
在任何企业的经营管理过程中，都会出现大大小小的问题，这就使管理咨询的出现成为可能。并且，随着企业外部环境和内部条件的变化速度的加快，企业对管理咨询的市场需求需要同时满足以下条件：
01 管理问题
02 认识能力
03 管理策略
（1）管理问题
人体器官与企业部门功能的对照表
器官 部门/功能 器官 部门/功能 器官 部门/功能
大脑 经营理念、激励、培训 口腔 进料 胃 生产
眼睛 研发 耳朵 采购 细胞 企业的精神（活化作用）
呼吸系统 品管 血管 财务能量 神经系统 传递讯息
肝脏 福利制度 心脏 人事（资） 骨骼 企业架构
四肢 营销、物流、经销商、分支机构 肾脏 经营竞争力的蓄电池 　 　
排泄系统 呆人、呆料、呆账 生殖系统 企业延伸的拓展能力 　 　
美国管理学家卡佩尔在他所著的《企业成长的哲学》中提出了一个重要的观点：企业同一切有生命的机体一样，也有生、老、病、死。也就是说，企业在运营活动中面临内外环境的变化，会存在许多深层次的危机，如果不进行健康诊断，加以治疗预防，企业就会陷入危险的境地。
（2）认识能力
a.当环境发生较大的变化或企业经营管理中出现重大失误或隐患问题的时候，仅仅依靠企业自身固有的或传统的管理思维和认识来判断、解决所有问题显然是不现实的；
b.时间问题。一些企业为了集中在一段时间内系统地解决某一问题（如企业的战略定位）需要聘请外脑；
c.人员问题。
因此，企业的管理者一旦发现问题，就应当立刻采取措施，通过聘请外脑进行调查研究，为企业进行经营管理上的诊断，针对问题的症结，提出相应的治理方法以及具体的改善意见。
（3）管理策略
企业之所以请外部管理专家来勘划生计，皆因专家们了解当今企业界的总体发展状况，可以对企业进行衡量，使其了解自己在本国乃至全球的总体水平、所处阶段、未来趋势以及可能出现的问题，跳出自己的思维定式，从宏观角度上审视自己。
不仅如此，外部管理专家谙熟现代企业制度，有着丰富的企业发展经验与教训的积累，具有发现企业问题的深刻洞察力，可以给企业一些建议，使之尽快步入正常发展轨道。与此同时，来自外部管理专家的诊断与评价对企业来说无疑是十分有益的清醒剂。
1.1.2咨询概念
（1）管理咨询
所谓管理咨询（Management Consulting），是指由具有丰富经营理论知识和实践经验的专家，与企业有关人员密切配合，到企业进行实地调查研究，应用科学的方法找出企业经营战略和经营管理上存在的问题，分析产生问题的原因，提出改进方案（建议）、当企业接受改进方案（建议）后，咨询师则负责培训人员，帮助、指导企业实施改进方案。
现代咨询与过去经验咨询和一般常识性咨询相比，具有质的不同：现代咨询的内容对象主要是政府、企业、社团、公益部门提出的需要慎重决策的方向性、战略性、策略性、政策性、对策性之类的重大和重要问题，现代咨询最集中和最突出的要求和准则是科学性和科学化。
现代咨询的科学性和科学化要求主要体现为以下特点：对被咨询的问题，强调以客观求实的态度进行调查、预测、分析和综合研究，对研究范式，强调集体协作和智能互补；对研究过程，强调保持独立自主性、不受任何外力的干扰和左右，对咨询研究的结果，强调要经过相关专家、学者的客观论证等。基于以上各点，现代咨询乃是一种具有智力劳动和知识生产性质的研究和服务产业。

（2）管理诊断
管理咨询与管理诊断是一个问题的两个方面。管理咨询与管理诊断二者的区别在于:
第一，含义不同。对于企业来讲，管理咨询就是请别人在生产经营上给予忠告性的帮助，而管理诊断则是咨询机构或经营顾问为了完成管理咨询的委托到企业进行调查诊断，帮助企业找出并指导企业解决经营管理上的问题。
第二，来源途径不同。管理咨询使用的资料是间接的，咨询机构或经营顾问根据企业提供的资料，对改善企业的经营管理提出建议，而管理诊断采用的资料是直接的，是诊断者到受诊企业进行实地调查，从而利用所获得的第一手资料分析企业经营过程中存在的问题，提出并指导实施改进方案。
管理咨询与管理诊断二者的联系在于：
管理咨询的核心问题是管理诊断。事实上在日本，管理咨询就被取名为管理诊断。通过这个概念，我们不难理解管理咨询的实质：运用自己的专业知识和技术，为用户提供经营管理各个方面的诊断，并开出处方（解决方案），帮助用户尽早摆脱在发展过程中不可避免地要遇到的各类管理症状。
1.1.3咨询类型
（1）范围分类
根据范围，管理咨询可以分为全局性咨询与单元性咨询。
全局性咨询是对企业的总体情况进行咨询，这种咨询是宏观性质的，如企业经营状况咨询、企业经营战略咨询、企业未来发展趋势咨询。
单元性咨询是对企业的某一职能方面进行具体咨询，是微观性咨询，如企业营销管理咨询、企业生产管理咨询、产品开发设计咨询、企业质量管理咨询、企业财务管理咨询等。
（2）人员分类

企业内部人员咨询和企业外部人员咨询各有其优缺点。
①企业内部人员咨询具有费用低、企业能自主安排咨询时间、介绍情况的时间短等优点，但其最大的缺点就是企业内部人员对企业在生产经营上的问题往往习以为常，视而不见，不易发现问题。
②企业外部人员咨询的优点是客观公正，冷眼观察，易于发现问题，其缺点是费用昂贵，咨询时间需协商，介绍情况的时间长，特别是现在国内有些咨询机构的咨询人员缺乏实践经验，提出的改进方案缺乏可操作性和有效性，致使企业花费了大量人力、物力、财力、时间，却得不到预期的效果。
（3）性质分类
根据性质，管理咨询可分企业管理咨询与企业经营分析。
企业管理咨询属于战略性咨询、导向性咨询，它类似于中医，主要是通过"望、闻、问、切"等手段，从定性的角度出发，运用专家的综合知识，分析、研究并解决企业经营管理中存在的问题。例如：企业的战略目标是否明确，战略规划是否符合市场运行规律，组织结构是否满足实现企业目标的要求，企业内部资源配置是否科学、有效，激励机制是否健全并发挥着应有的作用，等等。
企业经营分析属于战术性咨询、问题性咨询，与企业管理咨询相比，它更类似于西医，是以"化验单、心电图、脑电图、CT"等企业的各项管理数据和财务指标为基础，通过对管理数据、财务数据的分析，判断企业的经营现状以及找出企业存在的问题。
（4）应用分类
从应用的角度，管理咨询可分为以下多种形式

管理咨询的分类不是一成不变的，随着应用的经济环境、产业结构、管理水平、运营条件等方面因素的变化，咨询的分类也在不断变化，包括涌现新的咨询形式，如网络咨询、知识管理咨询、领导咨询、定位咨询、商业模式咨询等。
（5）系统分类
根据系统，管理咨询可分为三个层面：基础咨询、功能咨询和产业咨询。
①基础咨询包括：领导咨询、企业咨询、财务咨询、战略咨询、均衡性咨询、生产性咨询。
②功能咨询包括：生产、购买、采购、销售、销售体系、资金、财务、人事、服务、地域咨询。
③产业咨询包括：工业咨询、商业咨询、金融咨询、农业咨询、服务业咨询等。
1.2咨询规范
1.2.1咨询特性
（1）中立性
管理咨询的第一个特性就是中立性，该特性在外部人员咨询上表现得尤为突出。利用企业外部的咨询机构或咨询师对企业存在的问题进行实地调查分析，这样受诊企业易于得到更加客观公正的建议；一些企业内部解决不了的问题，通常站在中立和局外的立场上的咨询人员就易于解决。
（2）局外性
企业聘请的外部咨询机构或咨询师通常与企业没有利害关系，他们能站在局外人的立场上对企业运营过程中存在的问题作客观分析，进而提出问题的解决方案。局外性也保证了管理咨询结果的科学性和准确性。
（3）综合评价性
管理咨询是一个系统工程。它既要对企业外部经营环境进行分析，又要对企业内部经营条件作系统、全面的了解，在此基础之上进行综合评价，找出存在的问题，提供并帮助实施解决方案。因此，管理咨询的结果都是综合评价的结果。
（4）建议性
咨询机构或咨询师会根据对受诊企业进行实地调查获得的一手资料对企业的经营状况进行分析，进而提出改善其经营管理的方案。咨询师只是充当一个参谋的角色，为企业提出建议性的而非强制实施的改进方案，如果企业觉得此方案的实施效果不会很大，企业完全可以否决该方案，实施与否的决定权在企业手中。
（5）指导性
管理咨询并不仅仅停留在为受诊企业提供建议的层面上，更重要的是，咨询机构或咨询师会对受诊企业的相关人员进行培训，帮助指导实施改进方案，教会他们如何改善企业的经营管理。
1.2.2咨询道德
管理咨询师在咨询过程中，要遵循以下原则：
（1）行为合法
受理咨询的前提是对象的经营范围和经营行为要合法，对受诊企业的违法行为要给予建议和指导，同时咨询公司最后提出的咨询意见也要合法。
（2）量力而行
咨询师对受诊企业所处的规模、行业和咨询目的要有清楚的了解，进而判断自己是否有足够的能力接受委托，咨询师不能承诺超出自己能力范围的咨询要求，这也是对客户企业负责的一个表现。
（3）自主公正
咨询师在整个咨询过程中都要保持咨询的自主性、公正性，不能屈从于受诊企业的压力，不能迎合不合理的要求。
（4）尊重隐私
咨询师在咨询过程中，对涉及的个人隐私和企业的商业机密都应给予充分的尊重，这也是维持一个公平竞争的市场环境的要求。
（5）不谋私利
管理咨询虽然是盈利性的，但一定要保证其利润来源合法，咨询机构或咨询师不能利用咨询的机会为自己谋求合理报酬以外的好处和方便。
（6）结果有效
咨询的最后结果应对企业的工作改进有明确的指导作用，不能模棱两可、似是而非。
（7）尊重同业
咨询机构一定要遵守商业道德规范，对同行业企业的评论要做到客观公正，不妄加评论。
（8）善于学习
管理咨询对于咨询机构来讲，还是一个自我学习的过程。通过为越来越多的客户提供咨询服务，咨询机构可以不断地积累经验，学习更先进、更科学的咨询方法，反省曾经出现的错误，吸取教训，最终达到提升自身咨询水平和美誉度的目的。
（9）咨询中立
咨询机构应该注意避免同时为具有竞争关系的多家企业提供咨询，这也是遵守商业道德的表现，也会帮助咨询机构避免招来法律诉讼等不必要的麻烦。
1.2.3咨询品质
高品质地完成管理咨询的关键点如下:
（1）智力创造
管理咨询是基于对企业内外部经营环境的把握，针对企业现存的问题，提出并指导实施切实可行的改革方案的过程。提出方案的过程就是一个创造性的智力活动，而且这种创造性是有科学依据的，并不是凭空想象的。
（2）契约关系
管理咨询事实上是咨询机构或经营顾问与受诊企业之间的契约关系。其中，受诊企业是委托人，咨询机构或经营顾问是受托人。咨询机构受受诊企业之托，为其解决经营管理上的问题，从而拿到报酬，增加双方的利益。
（3）互动过程
管理咨询过程是咨询机构与受诊企业之间的互动过程。咨询机构应受诊企业之托，亲自到受诊企业进行实地调查，获得一手数据，发现、分析并解决问题。同时，受诊企业也要积极主动地为咨询机构提供企业的经营资料，以方便其咨询工作，这也有利于快速有效地解决企业自身的问题。
（4）问题导向
管理咨询是以问题为导向的。咨询者针对受诊企业存在的问题，运用相应的咨询工具，提出咨询方案，并指导实施。
（5）咨询报告
咨询报告和指导实施构成咨询过程的最后两个环节，因此是十分关键的。咨询报告又分为咨询报告书和咨询报告会两部分。其中，咨询报告书要从咨询概要、现状、存在的问题和改进方案等方面进行撰写，而咨询报告会也是咨询工作的总结汇报会，是实施改善方案的动员会。
（6）创造价值
管理咨询的理想结果就是达到咨询公司和受诊企业双赢。咨询公司在给客户提供并指导实施有效的解决方案的同时，也增加了自身的利润，在全行业、全国甚至全世界提高了自身的知名度和美誉度，这些又会在今后为其带来更大的价值。因此说管理咨询可以同时为客户和自身创造价值。
1.3咨询学习
1.3.1学习导向
学习管理咨询这门课程可以培养以下三方面的能力：
（1）统筹协调
企业管理的专业课知识包括管理学、人力资源管理、营销、财务、运营管理等，各门课程之间都有一定的内在联系，所以对于一个管理案例，单单基于某一方面的知识而作出的判断和理解是很不充分的，这就需要我们把已经学过的各个方面的知识融会贯通、运用自如，形成对一个问题的整体考察、统筹协调的能力，才真正把握了管理学学习的真谛。学习管理咨询这门课，或者从事管理咨询工作，都为我们提供了一个很好的梳理知识的机会，培养我们整体考察、统筹协调的能力。
（2）商业洞察
有调查研究显示，大多数成功的高层管理人员在决策时并不遵从经典理论中的理性决策模型，而依靠所谓的"Intuition"（直觉）。不可否认，"直觉"确实是许多高层管理人员成功的因素之一。但是，这里的"直觉"并不是人们想象中的主观臆造的东西或武断的决定，而是基于多年在商场上拼搏而积累的丰富的实战经验。因此，这里的"直觉"，可以理解为商业敏锐性和洞察力，是对动态变化的环境的一种灵敏的嗅觉。
管理咨询这门课通过对大量真实案例进行剖析，能够使我们学习到实际商业运作程序，采用另一种方式积累实践经验，在分析问题时，能够由此及彼、由表及里，透过纷乱的表象探究关键问题的实质，评估、预测、把握事态发展的趋势等，进而培养我们的商业敏锐性和洞察力。
（3）知识优化

在西方，高等教育正在向产、学、研相结合的方向发展。商学院聘请著名企业家担任客座教授，定期开课组织论坛，这些都是家常便饭，从而使得校企联系得以增强，学生社会化程度得以提髙。其中反映了这样一种教学模式：在知识传递的基础上，鼓励学生对知识进行迁移和转化、检验和修正，进而进行创新，从而使得学校不再只是知识传递的地方，还是知识在广度和深度上的更新和积淀之处。
在管理学院这个对实践性和操作性要求较高的地方，"管理咨询"确实是稀缺的教学资源，是知识与能力、理论与实践的桥梁和概念迁移、知识转化的触媒。
1.3.2学习方法
既然管理咨询这门课能促进个人能力的全面提升，使专业知识科学搭配，同时也是社会发展的必然趋势，那么我们如何学习管理咨询这门新课呢？应该把握三个导向：
解决问题、能力导向；
未雨绸缪、方法导向；
统筹运用、融会贯通。
（1）解决问题
管理咨询课程学习的原则应该是：不强调知识的堆积，而强调知识的灵活运用；不强调大量全新概念的引进，而强调对已学概念和理论的重新审视和正确掌握。
学好这门课应注重阅读的广度和深度，既有学术理论的阅读，也要有对商界动态的关注。对于学术理论，应当带着批判的眼光，结合现实情况和时代发展来审视和检验，不要盲目跟从，要有自己的思想，取其精华，弃其糟粕。对于现实动态，要注重运用所学的理论知识，发现问题，并对问题进行深入挖掘，抓住问题的实质，提高解决问题的能力。
另外，还可以通过倾听咨询业人士的现身说法，了解企业诊断和变革方面的真实案例，包括当时背景、分析过程、采取的措施和后续效果，来加强我们对管理咨询的理解，增加实务性知识的积累。
（2）掌握方法
管理咨询课程学习要未雨绸缪，以方法为导向。所谓"未雨绸缪"，我们可以从两个角度来理解。
第一，管理咨询这门课程培养了我们未雨绸缪的思维方式。
管理咨询强调的是事前管理，也就是说，在企业的问题还没有暴露的时候，企业就要有前瞻性眼光，对企业的现状进行诊断，这类似于"定期体检"，以便及时发现问题、解决问题。这样，有利于在企业潜在的问题还没给企业造成巨大损失之前就把这个"地雷"除掉。
第二，在校生学习管理咨询这门课，可以为以后走上工作岗位解决现实问题打下坚实的基础。
从专业角度而言，这门课程可以帮助学生培养结合知识解决问题的能力。通过对管理咨询的了解和学习，通过对企业诊断案例的分析，以及通过针对特定企业的模拟实践，都可以培养学生解决问题的能力。因为企业管理专业应该培养出的是能在实践中运用所学的专业知识为企业带来价值、排除危难的人才。这门课程可以将实际和理论很好地结合，培养学生在实践中解决问题的能力，使学生具备解决问题的"工具箱"。今后，在他们踏入社会、走上工作岗位后，就能利用自己积累的丰富的实务性知识解决现实中存在的问题。
（3）融会贯通
我们已经掌握了运营、财务、人力资源、市场营销等管理学各个领域的基本理论，现在需要我们能够综合运用所学的理论知识解决实际问题，管理咨询就给我们提供了一个很好的机会。做一个咨询项目，需要根据所搜集的资料，深入分析企业存在的问题。这就需要我们能够对所学的知识统筹运用、融会贯通，然后才能提出切实可行的方案。因此，进行管理咨询是培养通才、全面提升个人能力的一种很好的方法。
综上所述，管理咨询是一门集众多管理领域知识为一体的、实践应用性较强的综合课程，不仅能够进一步巩固我们的理论基础和建立我们的理论框架，还可以培养我们结合知识解决实际问题的能力；在进一步了解咨询业的同时，我们的综合能力得以提升，我们更能成为社会上所需要的人才，不仅可以学以致用，更可以物善其用。
1.3.3学习设计
（1）课外阅读
教师指定教材与参考书目，让学生阅读。教材与参考书目上已有的知识内容不再花时间在课堂上讲授。
（2）小组分享
小组分享，就是指在小组范围内进行知识分享和思考讨论。可以把整个班级的学生分成若干个讨论小组，为了保证阅读和讨论效果，每组成员不要超过四个人。在小组范围内，学生们可以每个人看其中的几本书，然后再利用课余时间共同分享，交换读书心得，可以就其中较好的部分或较有争议的部分进行思考讨论。这样，不但可以培养团队学习的能力，还可以高效率地阅读书籍，通过头脑风暴的方法来获得知识。
（3）课堂讨论
以课堂讨论为主的教学可以更好地培养我们分析问题和解决问题的能力。课堂讨论往往是学术研究闪光点的发源地。
（4）咨询报告
可以通过模拟实践，为某一家企业进行一次模拟性质的管理咨询服务，并撰写咨询报告。这样的情境模拟可以使学生得到全方位的锻炼，一方面通过到企业争取研究项目，增强人际沟通能力，另一方面，通过该咨询项目，能够更好地在实践中综合运用所学的理论知识解决实际问题，提高问题解决方案的应用性和可行性。通过撰写咨询报告，还可以使学生对整个咨询过程有更加深刻的印象，既能使他们今后从事咨询工作更加得心应手，又能使他们学会如何撰写标准的咨询报告。
（5）嘉宾讲座
在条件允许的情况下，可以举办嘉宾讲座，即请来资深的咨询师来讲述其从业的实践经验和心得。从事实际工作的咨询师，特别是那些著名的、经验丰富的咨询师讲述的"咨询故事"给人留下的印象是极深刻的。同时，这些实战经验是书本中学不到的，因此，嘉宾讲座是一种很宝贵的学习资源。
第二章　咨询定位
学习目标：
1.提升对咨询价值的认识
2.思考管理咨询的切入点
3.深化对咨询定位的认识
有效实施管理咨询，首先需要进行合理、明确的定位：
1.管理问题。帮助企业找出或判断管理上的主要问题，找出主要原因，提出切实可行的改进方案。
2.管理方法。指导企业实施改进方案，并通过培训强化企业自身解决问题与良性循环的能力。3.管理境界。通过咨询活动，传授经营管理理论和科学方法，从根本上提高企业管理境界。
2.1管理问题
管理咨询可使企业知己知彼，针对存在问题及时调整经营战略和采取对策措施。因而管理咨询是一项关系到企业生存和发展的重要活动。
2.1.1有限参与
咨询顾问对企业管理问题的诊治，要遵循有限参与的基本原则，体现在对重点问题的识别（起点）、与客户保持距离（过程）及对效益的合理期望（结果）三个方面。
（1）重点问题
一般地讲，企业存在的问题，难以分清轻重缓急。咨询公司及顾问要根据经营目标与现状对比，进行企业经营诊断，找出存在的问题，以便采取措施，对症下药，并最终解决这些问题。
（2）保持距离
"咨询顾问应该与客户保持距离"，这是咨询顾问在企业内部开展工作的指导原则，这个原则最早是由麦肯锡公司的创始人麦肯锡提出的。
这条基本的职业准则给咨询行业带来的好处具体表现为：
①顾问把方案实施和决策的风险留给了企业。不管咨询方案如何，最终的实施程度、实施时机和实施内容都是由企业来把握的，这样，不论实施的效果如何，咨询公司都可以从企业全身而退；
②顾问可以把更多的精力投诸于单纯的管理研究和分析之中，可以把方案制订得更加严谨和科学，而不用考虑内部纷杂的不同意见；
③这种实施准则确保了顾问不会在企业内部陷得太深，确保咨询项目按期完成。
实践证明，这种原则对于咨询公司了解不同的企业和行业、迅速积累咨询经验而言是非常重要的。
（3）合理期望
很多企业在寻求管理咨询公司的帮助时，往往都抱着很高的期望。但是随着咨询项目深入开展，企业往往发现咨询的作用并非如想象中的那样大，也因此产生了失落感。这种问题的出现就在于企业没有充分理解咨询顾问开展工作的原则。因此企业在与咨询公司合作的时候必须明确什么是咨询顾问做不了的，什么是咨询顾问可以做的。
成功的管理咨询一定要建立在客户对咨询的作用和定位有非常准确的认识的基础上。
2.1.2辅助决策
管理的本质在于决策。决策是一种判断，由于决策必须建立在方案设计的基础上，或者还必须有细化方案以便决策得以操作执行，这样决策也就包含了以动脑筋"设计"为主要特征的"策划"。由此，管理咨询就成为了公司决策的重要辅助。
（1）方案策划
现代决策讲究科学决策，即不再依靠个人经验进行"拍板"，而是群策群力，借助科学手段与方法进行决策。因此，也就不仅仅是"拍板"，而是包括"拍板"前一系列的策划过程。方案的策划构成了整个决策最主要的内容。
（2）多元策略
策略从来不是唯一的。相同产业的主管常有相同的疑问：他们的供货商都相同、组织架构也类似、从相同的信息提供者处取得信息、聘请同样的顾问，如何能够发展出不同的策略？
20世纪70年代，瑞士斯沃琪表（Swatch）以技术名闻遐迩。当日本精工表（Seiko）以低价、先进科技等特色来势汹汹时，大家都以为这次斯沃琪表将万劫不复。可是，斯沃琪表并没有被打倒，它发展出新的竞争优势--样式与设计，和别人玩不一样的游戏。
（3）整合分歧
由于管理咨询项目往往涉及企业的战略、组织架构、绩效、流程、信息技术等很多方面，因此难免会涉及企业内部的不同利益、不同想法。
对于咨询公司而言，遇到这种情况，就面临着如何抉择的问题，也就是站在"哪个队"的问题。麦肯锡的团队明确提出：只为企业的最高负责人服务，提供管理建议，这实际上就是最大限度地规避这种风险。
2.1.3推动实施
（1）可操作性
管理咨询是策划，而不是建议，它比建议更完备具体、更具有可操作性。
方案实施的可行策略，一是先选择较容易的部分来执行，二是选择对方案有强烈认同感的部门先实施，三是集中力量抓住核心环节。
案例：
华为请美国国际商用机器公司（IBM）的咨询公司为其进行的咨询之所以取得了较好的结果就说明了这一点。1999年，华为花费4000万元请IBM的咨询公司对其进行集成产品开发（IPD）的咨询，整体项目分为三个阶段："关注阶段"，即对华为的产品开发过程进行观察并提出问题，时间近一年；"发明阶段"，制定对策和流程，耗时近半年；
第三阶段称为"实践阶段"，又可划分为多个阶段，花费了十个月左右的时间。
第一个阶段，选择三个产品开发团队实施咨询方案，在取得了一定的效果后，进入第二个阶段，即在30%的项目中实施该方案。实施的第三个阶段：到2002年，70%的项目达到规划要求，该项目目前进展顺利。很多当时持怀疑态度的中层管理人员和产品开发人员对此项目的态度和信心已发生了较大转变。
（2）实施难题
首先，咨询方案的落实需要很长的一个过程，但是在这个过程中，顾问往往不会一直参与。
其次，顾问由于其外部身份，往往难以被赋予相应的职责和权利，难以有效处理在方案推动过程中遇到的各种阻力。
最后，一个项目仅仅历时数月，顾问往往难以理解企业的文化和内部的人员关系，在方案的推动过程中也容易陷入被动。
（3）承担风险
咨询顾问在决策中只能起到协助企业进行逻辑和数据分析、尽量降低风险的作用。
咨询顾问不同于企业的管理者和经营者。企业的经营者和管理者不但承担着企业管理和经营的风险。同时也从企业的管理和经营中获益；企业的领导者更应该是一个能够从大局思考的、善于把握机会的人。而作为顾问，更多的是对具体问题的解决负责，顾问擅长的是就具体的问题开展理性的逻辑分析，不带有感情色彩地提供决策意见。