自考《05963绩效管理》学习笔记

免费下载：课程目录：

第一章 绩效管理概论 1

第二章 绩效管理系统的开发与设计 3

第三章 绩效评价指标 6

第四章 常用的绩效评价方法 9

第五章 新兴的绩效评价方法 12

第六章 绩效沟通与指导 16

第七章 绩效管理培训 18

第八章 绩效管理的实施与监控 20

第九章 绩效管理的趋势与展望 23

绩 效 管 理 复 习 资 料 25

第一章 绩效管理概论

1.绩效：又称工作表现，它一般包括两个方面：一方面指工作结果，相当于通常所说的业绩，如工作的效率、工作产生的效益或利润等：另一方面指影响工作结果产生的行为、技能、能力和素质等。因此，绩效既包括静态的结果内容，也包括动态的过程内容。两者相辅相成，结果是工作的最终目标，过程则是影响和控制目标的实现。

2.绩效一般分为：组织绩效和人员绩效两类。组织绩效通常包含产量、盈利、成本等财务性内容，同时也包含客户满意度、员工满意度、员工成长与发展等非财务性内容。人员绩效一般指个体性绩效，对人员绩效而言，绩效既表现为人员的工作结果，也表现为人员的工作过程，如人员的行为、技能、能力和素质等。

3.组织绩效：是通过人员个体绩效实现的，离开人员个体绩效，也就无所谓组织绩效。组织绩效又被分为组织整体绩效和部门或团队绩，因此，企业内绩效一般有三个层面：组织整体绩效、部门或团队绩效、员工个体绩效，一方面，员工个体绩效是根基，部门或团队绩效、组织整体绩效都是建立于个体绩效之上；另一方面，部门或团队绩效是员工个体绩效的整合和放大，组织整体绩效又是部门或团队绩效的整合和放大。

4. 通常，绩效管理主要关注的：是人员个体绩效。

5.什么是影响人员工作绩效的主要因素：一般地说，分析这些影响因素有两种方式，一种是从关键因素角度进行，另一种是从系统角度进行。一，关键因素分析：人员工作绩效的关键因素有五个：工作者、工作本身、工作方法、工作环境和组织管理。工作者主要指员工本人的工作态度、工作技能和能力、工作知识、工作动机及个性特点等；工作本身主要包括工作目标、计划、资源需求、工作复杂程度、工作过程控制等；工作方法主要包括工作手段、工具、流程、协调等；工作环境主要包括工作文化氛围、工作条件等；组织管理主要指企业组织的管理机制、政策和管理水平；上述五种因素不同程度地影响员工绩效，这些因素对员工绩效的影响效应往往是一种“木桶效应”，也就是说，如果有一种因素起消极作用，就会降低员工的绩效。二，系统分析，从系统角度，将影响人员绩效因素分为两类：个人和情景。个人因素主要包括个性、能力、技能、知识、经验和动机等。情景因素主要分为工作任务特征、目标责任制特征、工作角色特征、物理环境特征、社会环境特征和组织特征。对个人因素进一步划分，可分为基础性因素和决定性因素，基础性因素包括人的个性和能力，其中，能力主要指人的知觉、逻辑思维等一般能力。决定性因素包括工竹；所需要的知识、技能、经验和工作动机。个人因素和情景交织在一起，从不同方面、不同程度对人员工作绩效产生影响。从系统角度来看，情景因素与个人因素作为一种输入，通过互动环节，产生工作行为过程及其行为结果的输出。

6绩效评价：又称绩效考核，或者绩效考评，或者绩效评估。不论是在早期人事管理还是现代人力资源管理中，绩效评价都是其中的一个重要环节。美国管理大师杜拉克曾说过：你不能评价，就不能管理。

7.绩效评价主要是：根据人力资源管理需要，对组织中人员绩效进行识别、衡量和反馈的活动过程。

8.全面质量管理理论的先驱：爱德华?戴明认为：绩效评价是美国企业管理的七大致命性弊病之一。

9.绩效管理是系统包括：目标／计划、指导／教练、评价／检查、回报／反馈、改进/提高等关键部分。

10.绩效管理与绩效评价密切相关，可以说，它是绩效评价的延伸与发展，效管理。同时绩效评价是绩效管理的一个重要组成部分，但又不等同于绩效管理。

11：绩效管理有几个主要特点：1，系统性；2，目标性；3，强调沟通和指导；4，重视过程。

13.人员绩效管理侧重四个环节：绩效计划、绩效促进与辅导、绩效评估与反馈、绩效评估结果应用，是一个四部曲的循环。

12.绩效管理系统，系统性是绩效管理的首要特点。绩效管理是一个系统管理，它是人员绩效与组织绩效相融合的系统管理。在这个系统中包含两个不同层面的绩效管理：组织层面与人员层面，这两个层面的绩效管理互为一体，构成一个有机的绩效管理系统。1，组织层面的绩效管理，组织层面的绩效管理特点是作为一种企业制度，它主要包含一些作为管理周期性的程序，如确定企业相关政策、目标和原则，明确界定系统绩效的计划、目标和指标，定期并系统地评估绩效等。国外学者布里德拉普(H．BREDRUP)＆布里德拉普(R．BREDRUP)研究认为，组织层面的绩效管理由三个程序构成：绩效计划、改进和检查。2，人员层面的绩效管理，人员层面的绩效管理与组织层面的绩效管理既密J相关又有区别。对人员层面的绩效管理，国外许多学者从不同角度进行研究，代表性的如安施瓦斯＆施密斯研究提出“三部曲”循环。“三部曲”循环认为人员绩效管理由绩效计划、绩效评价和绩效反馈三环节形成一个周期。绩效计划环节包括制定绩效目标、认同绩效目标并致力于绩效目标的实现。绩效评价环节包括客观评价实际绩效，对照目标绩效计划，进行分析和总结。反馈环节，即对照绩效计划，通过彼此反馈，采取相应的积极行为，致力于绩效改进和员工开发的目标。学者托林顿＆霍尔的研究提出与此相似的“三部曲”：绩效计划、支持和检查。学者海斯勒，琼斯＆本海曼研究提出绩效管理过程的四要素：指导、鼓励、控制和回报。指导主要包括指导关键成果领域、绩效指标和要求的工作行为，鼓励主要包括设立绩效目标、建立行为期望目标，控制主要包括监控员工绩效、提供绩效反不断指导和开发，回报主要指依据绩效评价给予合理的回报。

14.绩效管理系统的主要构成：一般绩效管理系统由五个部分组成，即制定绩效计划、持续不断的沟通、收集信息和做必要记录、年终绩效评估、绩效的诊断和提高五个部分。一，制定绩效计划，绩效计划是绩效管理的开始，即依据企业战略目标，制定绩效目标；二，持续不断的沟通，沟通是一切管理必不可少的重要手断，持续不断的沟通在绩效管理中起关键性作用；三，信息的收集和必要的记录，设立的绩效目标最终需要通过绩效评估进行衡量和判断。因此，有关员工绩效的信息资料的收集就显得特别重要；四，绩效评估，绩效评估大多在年底进行，在年中或季度有绩效检查。员工绩效目标完成得怎么样，企业绩效管理的效果如何，通过绩效评估得到反映。绩效评估也是一个总结提高的过程；五，绩效的诊断和提高，没有完美无缺的绩效管理体系，任何绩效管理都需要不断改善和提高。

15 .一份有效的绩效目标必须具备这样几个条件：服务于公司的战略规划和远景目标；基于员工的职务说明书而做；目标符合SMAT原则，即SPECIFIC（明确的）、MEASURABLE（可衡量的）、ATTAINABLE（可获得的）、RELEVANT（相关的），TIMEBONDED（有截止期限的）。它具有一定的挑战性和激励作用。

16.在绩效管理中，持续不断的沟通应符合以下几个原则。1真诚的沟通；2，及时的沟通；3，具体的沟通；4，定期的沟通；5，建设性的沟通。

17，绩效管理的误区：1，绩效评价等同于绩效管理；2，角色分配的偏颇；3，过于追求完美；4，绩效管理只是管理者单方面的事。绩效管理的问题：1，绩效评价目标的狭隘性；2，绩效评价方案设计的非科学性；3，绩效评价信息来源的单一性；4，对绩效评价方案理解的差异性；5，评价过程的形式化；6，评价结果无反馈；7，评价结果的资源浪费；8，绩效评价的政治化；9，评价者态度的极端化；10，绩效评价方法的选择不当，11，关键业绩指标的空泛化，l2，对国际新理念的盲目跟从，13，考核对象角度的片面性；14，评价结果全部由最高管理者审定，15，传统消极文化意识和观念的影响；16，绩效评价面谈的忽视，17岗位分析缺失或不规范。1&绩效管理的地位：绩效管理是一个整合的管理系统，是人力资源管理的核心。绩效管理是整合组织绩效与个人绩效的系统管理，具有战略性地位。

19.愿景：是企业为之奋斗而希望达到的前景，是对企业未来发展方向的一种期望、一种预测、一种定位。19,绩效管理的作用：一，推进改革管理观念的不断创新，体现为几点，1，管理就是对绩效的管理，2，管理者与员工是绩效合作伙伴的关系；3，员工的绩效是管理者的重要职责；4，员工是自己的绩效专家。二，提升企业计划管理的有效性，三，促使管理者提高管理技能，绩效管理要求管理者必须具备几个方面的管理技能：1，分解目标与制定目标的能力，2，帮助员工提高绩效的能力，3，沟通的技能，4，评估员工绩效的能力，5，绩效分析诊断的能力，四，有助于开发员工能力和职业。